投資家に出す財務計画の作り方

財務計画は調達のどの場面で使われるか

株式での資金調達は、大きく分けて「①準備（ピッチ資料・財務計画・バリュエーション）→②アタックリスト作成→③アポ獲得」の順に進みます。財務計画は①の中心で、ピッチ資料の数字、バリュエーションの交渉、調達額の説明のすべての土台になります。全体の流れは資金調達の進め方とスケジュールで解説しています。

経済産業省の「スタートアップの成長に向けたファイナンスに関するガイダンス」は、エクイティストーリーを「事業の魅力」と「実現可能性」のバランスで組み立てる必要があるとしています。あわせて、高い評価で調達できても事業計画が達成できなければ、次のラウンド以降で投資家の信頼が下がり、調達が難しくなる場合があると指摘しています。

つまり財務計画は、大きく見せるための資料ではありません。「この前提なら、この数字になる」という道筋を示し、投資家が自分で確かめられるようにするための資料です。

投資家が財務計画で確かめること

• 売上の前提（顧客数、単価、獲得の方法）が現実的か
• 費用、特に人件費の増え方が採用計画と合っているか
• 今の手元資金で何か月持つか（ランウェイ）
• 調達するお金で、どの目標まで到達できるか
• 前提が外れたとき、どのくらい数字が変わるか

同ガイダンスに収録された寄稿では、投資を受けるなら2〜3年の短期計画ではなく、出口までを含めた5〜6年の長期計画が求められると述べています。ただし、遠い年ほど不確かさは大きくなります。一般に、直近1〜2年は月次で細かく、それ以降は年次で大きく作る形が扱いやすいとされます。ピッチ資料での見せ方はピッチ資料の作り方を参照してください。

財務計画の全体像：前提と3つの表

財務計画は、数字を直接書き込む表ではなく、「前提」を変えると全体が連動して動く形で作るのが基本です。前提を一か所にまとめておくと、投資家から「解約率が2倍ならどうなるか」と聞かれたときにも、すぐに答えられます。

損益と資金繰りは似ていますが、同じではありません。売上を計上しても、入金が翌月以降なら手元のお金は増えていません。逆に、年払いの契約で前受けすると、売上より先にお金が入ります。投資家が重視するのは、会社がお金を使い切らずに次の目標まで進めるかどうかです。そのため、損益計画だけでなく月次の資金繰りまで作ることが大切です。

前提シートに書いておくこと

• それぞれの前提の根拠（過去の実績、商談の数、テスト販売の結果など）
• 実績がない前提は「仮定」と明記し、どう確かめるかを書く
• 税抜か税込か、消費税や法人税をどう扱っているか
• 最終更新日と、前回から変えた点

根拠のない前提を隠すより、「ここは仮定で、次の3か月で確かめる」と書いた方が、投資家との対話は進みやすくなります。

売上の積み上げ方と計算例

売上は「市場規模の何%を取る」という上からの計算ではなく、下から積み上げます。上からの計算は市場の大きさを示すには役立ちますが、来月の売上の根拠にはなりません。月額課金のサービスなら、基本の式は次のとおりです。

月の売上＝月末の契約社数×月額単価
月末の契約社数＝前月末の契約社数＋新規契約社数−解約社数

新規契約社数も、できれば「商談数×成約率」や「問い合わせ数×商談化率×成約率」に分けます。どの数字を上げれば売上が増えるのかが見え、投資家との会話も具体的になります。

計算例：月額5万円のサービス（税抜・解約なしの単純化した例）

新規契約を1〜2か月目は2社、3〜4か月目は3社というように、2か月ごとに1社ずつ増やす計画とします。

1年間の新規契約は54社、売上は65＋210＋425＋705＝1,405万円です。12か月目の月の売上は54社×5万円＝270万円で、12倍すると年換算で3,240万円になります。「年換算」と「その年の売上」は大きく違うので、資料ではどちらの数字かを明記します。

実際には解約があります。解約率を前提に入れると月末の契約社数は少しずつ減り、その差は月を追うごとに大きくなります。売上の種類が複数ある場合（初期費用、月額、従量課金など）は、種類ごとに分けて積み上げると、どの売上が伸びているかがわかりやすくなります。

費用と採用計画の作り方

創業期の会社では、費用の大部分を人件費が占めることが多いです。そのため、費用は人員計画から先に組み立てます。「いつ、どの職種を、何人採るか」を決めると、人件費だけでなく、採用費やパソコン、オフィスの広さなどの費用も連動して決まります。

1人あたりの人件費の考え方

人件費は給与だけではありません。会社は社会保険料の一部を負担します。日本年金機構によると、厚生年金保険の保険料率は18.3%で固定されており、これを会社と従業員で半分ずつ負担します。健康保険の料率は、協会けんぽの場合は都道府県ごとに異なります。ほかに雇用保険、労災保険なども会社負担があります。

計画では、こうした会社負担分を給与の一定割合として置くことが多いです。以下の例では、会社負担分を給与の15%と仮定します（実際の割合は地域・制度・給与水準で変わるため、自社の条件で計算してください）。

計算例：人員計画から人件費を出す

1人あたりの給与を月50万円とすると、会社負担分を含めた人件費は50万円×1.15＝57.5万円です。

1年間の人件費は690＋1,035＋1,380＋1,725＝4,830万円です。このほか、家賃やツールなどの固定費を月80万円、広告費を月100万円、サーバーなどの原価を売上の20%と置きます。1年間の費用は、人件費4,830万円＋固定費960万円＋広告費1,200万円＋原価281万円（1,405万円×20%）＝7,271万円です。

採用は計画どおりに進まないことが多く、入社が遅れれば費用は減りますが、売上の伸びも遅れるのが一般的です。採用と売上の関係（営業担当が何人いれば何社獲得できるか）を前提シートで結びつけておくと、計画の筋が通ります。

1社あたりの採算（ユニットエコノミクス）を示す

売上と費用の合計だけでは、事業を大きくするほど採算がよくなるのかがわかりません。そこで、顧客1社あたりの採算を示します。一般にユニットエコノミクスと呼ばれる考え方です。投資家は、集めたお金を広告や営業に使ったとき、それがいずれ回収できるのかを確かめようとします。

計算例：顧客獲得費用と回収期間

• 顧客獲得費用：1年間の広告費1,200万円÷新規契約54社＝約22.2万円/社
• 1社あたりの月の粗利：月額5万円×（1−原価率20%）＝4万円
• 回収期間：22.2万円÷4万円＝約5.6か月

この例では、1社を獲得するのにかけた広告費を、約5.6か月分の粗利で取り戻せる計算です。実際には営業担当の人件費も獲得のための費用なので、それを含めると回収期間は長くなります。どこまでを獲得費用に含めたかを明記しておきましょう。

解約率と平均継続期間

月の解約率が一定なら、平均の継続期間はおおよそ「1÷月の解約率」で見積もれます。月2%なら約50か月です。1社あたりの粗利の合計は、4万円×50か月＝200万円となり、獲得費用22.2万円を大きく上回ります。ただし、創業期の解約率は観測期間が短く、数字がぶれやすい点に注意が必要です。実績の期間と社数を添えて示すと、投資家が数字の確からしさを判断しやすくなります。

月次の資金繰り表を作る

損益の数字を、お金の出入りに置き換えたものが資金繰り表です。売上の入金時期、費用の支払時期、税金や社会保険料の納付時期を反映させます。上の売上と費用の例を、四半期ごとにまとめると次のようになります（税抜・入金と支払は同じ月の単純化した例）。

費用の内訳は、1〜3か月目が人件費690万円＋固定費240万円＋広告費300万円＋原価13万円＝1,243万円、4〜6か月目が1,035万円＋240万円＋300万円＋42万円＝1,617万円です。7か月目は人件費460万円＋固定費80万円＋広告費100万円＋原価23万円＝663万円です。

この計画のままでは、手元資金3,000万円は7か月目に足りなくなります。株式での調達は、準備から入金まで数か月かかるのが一般的です。7か月目に資金が尽きるなら、遅くとも1〜2か月目には調達の準備を始めなければ間に合いません。

入金のずれを見落とさない

法人向けの取引では、月末締め翌月末払いのように入金が遅れることがよくあります。上の例で入金が1か月遅れると、1年目の入金は12か月目の売上270万円の分だけ少ない1,135万円になります。売上が伸びている会社ほど、入金のずれで手元のお金が足りなくなりやすい点に注意が必要です。必要な運転資金の考え方は必要運転資金の計算ツールでも確認できます。

ランウェイの計算：単純な割り算に注意

ランウェイとは、今の手元資金で事業を続けられる期間のことです（用語集：ランウェイ）。基本の式は次のとおりです。

ランウェイ（か月）＝手元資金÷1か月あたりの資金の減少額（バーンレート）

計算例1：バーンレートが一定の場合

手元資金8,000万円、毎月の減少額が500万円なら、8,000万円÷500万円＝16か月です。

計算例2：バーンレートが毎月増える場合

採用を続けると、減少額は毎月増えていきます。最初の月が500万円で、毎月30万円ずつ増えるとします。n か月間の合計は「500万円×n＋30万円×n×(n−1)÷2」で計算できます。

12か月までは8,000万円の範囲に収まりますが、13か月目の途中で足りなくなります。計算例1の16か月と比べると、4か月近く短くなります。今月のバーンレートで割り算するだけでは、ランウェイを長く見積もってしまうことがわかります。

投資家に示すときは、「月次の資金繰り表で残高がゼロを下回る月」をランウェイとして示すと誤解がありません。あわせて、調達にかかる期間を差し引いた「調達準備を始めるべき月」も書いておくと、計画の説得力が増します。

なお、ランウェイを延ばす方法は株式による調達だけではありません。融資や補助金を組み合わせる考え方はエクイティとデットの比較や日本政策金融公庫の創業融資で解説しています。補助金は後払いが多く、入金までの資金が別に必要になる点に注意してください（補助金・助成金）。

調達額の決め方：次の目標から逆算する

調達額は「集められそうな金額」から決めるのではなく、「次の目標（マイルストーン）に到達するまでに必要な金額」から逆算します。目標は、次の調達で投資家が評価する材料になるもの、たとえば一定の売上規模、契約社数、製品の完成などです。

調達額＝目標までの累計の資金の減少額＋次の調達にかかる期間の余裕−今の手元資金

計算例：2年目末の目標までの資金を集める

• 1年目の資金の減少額：5,866万円（上の例の売上1,405万円−費用7,271万円）
• 2年目の資金の減少額：5,400万円（仮に月平均450万円）
• 次の調達にかかる期間の余裕：6か月分×450万円＝2,700万円
• 今の手元資金：3,000万円

調達額は、5,866万円＋5,400万円＋2,700万円−3,000万円＝1億966万円です。端数を整えて、約1億1,000万円を目安にします。

持分への影響もあわせて確認する

調達額が決まったら、評価額と組み合わせて持分の変化を確認します。プレマネー（調達前の評価額）4億円で1億1,000万円を調達すると、ポストマネーは5億1,000万円です。新しい投資家の持分は1億1,000万円÷5億1,000万円＝約21.6%になります。多く集めるほど手元の安心は増えますが、創業者の持分は下がります。考え方はバリュエーションと希薄化の基礎、長期の株主構成は資本政策の基礎で確認してください。

資金の使いみちも、調達額と一緒に示します。「人件費に◯割、広告費に◯割、開発に◯割」と、財務計画の数字と一致させることが大切です。資料の数字と財務計画の数字がずれていると、それだけで信頼を損ないます。

調達額に幅を持たせる場合

投資家の反応を見ながら調達額を決めたい場合は、「最低限の額」と「目標の額」の2つを用意する方法があります。最低限の額では「どの目標まで到達でき、どの採用を見送るか」、目標の額では「何を前倒しできるか」を、それぞれ財務計画で示します。金額によって計画がどう変わるかを説明できれば、幅を持たせても場当たり的な印象を与えにくくなります。調達額の目安や時期の考え方は資金調達ラウンドの基礎も参考にしてください。

前提が外れたときの数字も用意する

計画どおりに進む事業はほとんどありません。投資家もそれを知っているため、「前提が外れたらどうなるか」をよく質問します。主な前提を動かした場合の数字（感応度）を、あらかじめ用意しておきましょう。

計算例：新規契約が計画の70%だった場合

上の売上の例で、毎月の新規契約がすべて計画の70%だったとします。月末の契約社数も70%になるため、1年目の売上は1,405万円×70%＝約984万円です。売上は約421万円減りますが、売上の20%としていた原価も約84万円減ります。差し引きで、1年目の資金の減少額は約337万円増えます。

前の章の調達額には、6か月分（2,700万円）の余裕を入れていました。新規契約が70%にとどまって減少額が約337万円増えても、この余裕の範囲に収まります。このように、「悪いケースでも次の目標まで到達できるか」「到達できない場合はどの費用を止めるか」を説明できると、計画の現実味が伝わります。

楽観・基本・慎重の3つのケースを並べる方法もあります。ただし、ケースを増やしすぎると説明が散らかります。売上を大きく左右する前提を2〜3個に絞って動かすのが、一般に扱いやすい方法です。

よくある失敗の型と防ぎ方

投資家に出す前の財務計画チェックリスト

• 売上が「顧客数×単価」などの式で積み上げられている
• 新規獲得数の根拠（商談数、成約率、テスト結果など）が書かれている
• 実績のない前提には「仮定」と明記し、確かめ方を書いている
• 人員計画に職種・人数・入社月があり、人件費と連動している
• 人件費に会社負担の社会保険料などを含めている
• 月次の資金繰り表があり、入金・支払のずれを反映している
• 税抜・税込の区別と、税金の扱いが明記されている
• ランウェイを資金繰り表の残高で確認している
• 調達額を次の目標と調達期間の余裕から逆算している
• 資金の使いみちが財務計画の数字と一致している
• 主な前提を動かした場合の数字（感応度）を用意している
• ピッチ資料・財務計画・資本政策表の数字と更新日がそろっている

財務計画ができたら、次はアタックリストの作成に進みます。どの投資家に、どの順番で会うかはアタックリストの作り方で解説しています。会う前に、相手が出資者として信頼できるかを確かめる視点は怪しい投資家・出資話の見分け方を参照してください。調達後も、計画と実績の比較は株主への報告の土台になります。

よくある質問